Вы по-настоящему руководите персоналом своей компании? Или находитесь в зависимости от тех, кто работает под вашим началом? Человеческий фактор — явление сложное, но его можно контролировать.
Генеральный директор «УК СИСТЕМА» Евгений Якушин рассказал об управлении персоналом в сфере эксплуатации недвижимости.
В наше время стало модным акцентировать внимание на человеческом факторе. На него часто сваливают вину за техногенные катастрофы, его считают главной помехой в успешном управлении производством и направляют инженерную мысль на его минимизацию. Подобными убеждениями охвачены и многие мои коллеги-строители. Они нередко выступают в прессе с радостными заявлениями по поводу внедрения технической новинки или компьютерной программы, которые снизят влияние человеческого фактора.
Всё это происходит по двум печальным причинам: от нелюбви к людям и их боязни. Не спорю: управлять людьми сложно. Но того, кто испугается трудностей, сразу начинают преследовать неудачи. Особенно в нашей сфере деятельности. Ведь эксплуатация недвижимости как процесс всецело зависит от человека.
Представим себе бизнес-центр. Он функционирует, его хозяин получает доход. В здании работает система кондиционирования, но ее не обслуживают. Посреди жаркого лета она ломается. Пока проблему решают, изыскивают средства и исполнителей, арендатор, измученный жарой, нашел себе место, где кондиционеры исправны, и съехал. Хозяин бизнес-центра потерпел убытки. Рассердился. Вызвал людей, которые могут быстро и профессионально выполнить работы по починке или замене системы. Началась эксплуатация недвижимости…
Эксплуатация недвижимости — это вид деятельности, который становится заметным только тогда, когда в эксплуатируемой системе происходит сбой. В спокойной обстановке эксплуатационный персонал сродни, извините за штамп, «бойцам невидимого фронта». Когда ничего не ломается, недалекий собственник недвижимости, не наблюдая активности со стороны эксплуатационной службы, начинает сомневаться в том, что он справедливо платит ей деньги, и норовит пересмотреть условия договора, а то и вовсе недоплатить. В этой ситуации неопытный руководитель эксплуатационной команды идет на поводу у клиента, начинает оправдываться и разводить имитацию бурной деятельности, гоняя своих подчиненных почем зря и отвлекая их от действительно важной работы. Опытный менеджер, наоборот, отгораживает своих людей от общения с клиентом, дает им спокойно действовать по плану, а сам проводит «воспитательную работу» с представителями собственника недвижимости.
Но если бы все психологические нагрузки менеджера сводились к «воспитанию клиента», ему было бы жить легко и весело. Персонал тоже понимает, что эксплуатация — дело незаметное, и склонен подменять эффективную работу имитацией кипучей деятельности. Самый простой и одновременно сложный способ застраховаться от этой напасти — подобрать подходящую команду и не жалеть средств (в пределах разумного) для ее удержания. Подбор кадров начинается с оглашения вакантного места. Обычно, размещая объявление о вакансии, рисуют этакий парадный портрет идеального кандидата. Он должен быть одновременно творческим и стрессоустойчивым, инициативным и исполнительным, динамичным и усидчивым, отличаться яркой индивидуальностью и уметь работать в команде. Далее в том же духе. Иногда удивляешься, почему не требуются гермафродиты, ведь так хорошо заполучить кандидата с полным набором и женских и мужских достоинств для выполнения одновременно работы секретарши и грузчика.
Божий дар
О некоторых тонкостях подбора персонала я расскажу далее, но сначала хочу поделиться соображениями о самом главном, на мой взгляд, качестве работника, не зависящем от его статуса и профессии. Это умение работать. Уважаемые коллеги, не спешите изображать на лице гримасу разочарования, увидев такое простое словосочетание. Это качество — самое ценное в людях, по крайней мере, с точки зрения найма на работу. Трудолюбие, деятельность, работоспособность — всё это его проявления. Лень, обломовщина, неумение сконцентрироваться, необходимость в получении «пинка под зад», чтобы начать что-то делать — наоборот, признаки отсутствия этой черты характера.
Я считаю умение работать «даром божьим», чертой врожденной, которую не воспитаешь. Конечно, мне могут возразить, дескать, трудолюбие можно воспитать. Но я попрошу моих зрелых коллег, у которых уже достаточно взрослые дети, ответить себе на вопрос: приучили ли они их к труду? В большинстве случаев честный ответ на вопрос будет отрицательный. И, казалось бы, – в чем дело? Родители делают всё правильно, а ребенок вырастает не таким трудолюбивым и целеустремленным, как хочется. Дело в том, что помимо близких людей есть социум, который в нашем случае никак не назовешь благотворной средой. В России всегда, особенно в последние десятилетия, общество апатично и депрессивно. Чтобы выстоять в этом разлагающем окружении, нужно обладать врожденным умением работать.
По моим наблюдениям, среди россиян таких людей немного: 5—10%. Остальных — основную массу — необходимо «пинать», чтобы добиться отдачи от вложенных в них средств. Я очень не люблю это занятие и предпочитаю окружать себя самостоятельными и целеустремленными людьми, в чем достаточно преуспел и расцениваю наличие таких работников в моей команде как серьезное конкурентное преимущество.
Выявить людей, одаренных умением работать, весьма непросто. Это качество в большинстве случаев проявляется по истечении некоторого времени после трудоустройства человека. Сошлюсь на слова одного из виднейших управленцев XX века. В своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка пишет:
«Существуют два очень важных обстоятельства, касающиеся каждого кандидата на должность, которые невозможно выявить в одной лишь беседе по поводу предстоящей ему работы. Первое связано с тем, не ленив ли он, а второе — обладает ли он элементарным здравым смыслом. Нет такого метода качественного анализа, который позволил бы определить, свойственно ли кандидату прилежание к труду или хватит ли у него ума — или хотя бы смекалки, — когда дело дойдет до принятия решения».
Менеджеры бьются в поисках приемов такого «качественного анализа», однако стопроцентно надежных способов никто еще не придумал. Поделюсь способом, который применяю сам. Я обычно прошу рассказать кандидата на вакантную должность о его хобби. Если оно каким-то образом связано с его профессией, то весьма вероятно, что он входит в число 5—10% россиян, наделенных даром работать. Я знаю очень квалифицированного инженера по водоснабжению и канализации, который коллекционирует игрушечные унитазы, высококлассного архитектора, который в свободное время пишет картины, очень грамотного менеджера по персоналу, который увлекается психологией. Если хобби человека далеко от его профессии, то он, как правило, свою профессию не любит и не достигнет в ней серьезных результатов. Бывает, конечно, и наоборот. Автор бессмертной оперы «Князь Игорь» Александр Бородин был и химиком и композитором с мировым именем. Но такие исключения, на мой взгляд, лишь подтверждают общее правило.
Не удержусь и приведу в пример себя, любимого. Сейчас предаюсь своему хобби — в свободное от работы время тружусь над книгой по эксплуатации недвижимости. Помимо книг пишу статьи. Литература и публицистика далеки от управления компанией «СИСТЕМА», поэтому принцип «смена вида деятельности – лучший отдых» прекрасно работает. При этом моя мысль далеко не уходит от основного занятия, более того, это хобби полезно бизнесу. Мне особенно приятно, что моими книгами гордятся родители, для которых понятие «писатель» стоит гораздо выше в их системе ценностей, чем «бизнесмен».
Кроме того, я рекомендую сотруднику по работе с кадрами прежде, чем пригласить человека на собеседование по приглянувшемуся резюме, по возможности обзвонить его предыдущих работодателей, хотя бы нескольких. Конечно, здесь вы можете столкнуться с умалчиванием неприглядных моментов деловой биографии претендента на должность или даже с преувеличением его компетентности (звонить-то будете, скорее всего, в компании-конкуренты). Тем не менее, многое может стать ясным по интонациям собеседников.
О степенях свободы. Или три уровня в работе с персоналом
Руководитель эксплуатационной компании или службы может работать с персоналом на трех уровнях:
1) подбор персонала по формальным признакам, последующее формирование коллектива методом проб и ошибок;
2) тщательный подбор персонала, руководство формированием коллектива;
3) тщательный подбор менеджера по персоналу, делегирование ему полномочий по формированию коллектива.
С каждым последующим уровнем степень свободы руководителя возрастает.
Первый уровень — самый примитивный, на нем остается большинство руководителей. В этом случае берут на работу тех, кто есть в данный момент на рынке труда. Затем их пускают в «свободное плавание» в коллектив. Если не выплывают — уходят сами или их выдавливают. Весьма затратно, хлопотно и жестоко. Такой примитивный подход оборачивается ротацией кадров, нервозной атмосферой в коллективе и невысоким качеством труда. Эти проблемы в результате приходится решать опять же руководителю. Поэтому мы говорим о низкой степени его свободы.
Второй уровень подразумевает личное участие руководителя в поиске кандидатов. Он старается свести к минимуму метод проб и ошибок в кадровом вопросе и отсеивает не подходящих на должность людей на стадии отбора. Если начальник не обладает психологическим чутьем, то его усилия приводят к тому же результату, что и на первом уровне. Принятые на работу сотрудники с трудом уживаются в коллективе, а то и вовсе не вписываются в корпоративную среду. Нередко руководитель, чувствуя свою ответственность «за того, кого приручил», начинает возиться с человеком, старается выжать из него результаты, на которые тот не способен. Всё это заканчивается стрессами, нервотрепкой, взаимным разочарованием и конфликтами.
На третьем уровне подбор кадров и формирование коллектива ставится на профессиональную основу. Это истинное благо для руководителя компании, поскольку он в большей степени может сосредоточиться на стратегических вопросах. Если менеджер по персоналу — специалист высокого класса, то он будет подбирать людей не только по квалификации и работоспособности, но и с учетом личности руководителя и других ключевых персон, чтобы в коллективе царил психологический комфорт и взаимопонимание.
Я рекомендую моим коллегам сразу выходить на третий уровень работы с персоналом и начать формирование своей команды с поиска менеджера по кадрам. Скажу сразу: задача непростая. Профессионалов высокого класса у нас мало во всех областях деятельности, а настоящих кадровиков — тем более.
Ангел-хранитель
Что представляет собой начальник отдела кадров в заурядной фирме со средней численностью? Это приятная дама, молодая или, в крайнем случае, бальзаковского возраста, которая довольно часто находится в родственных, дружеских или близких отношениях с кем-нибудь из учредителей, топ-менеджеров или влиятельных партнеров фирмы. Ее деятельность обычно ограничивается кадровым учетом. Это занятие считается подходящим для жены, сестры, дочки или любовницы, которой надоело сидеть дома и от скуки она решила походить на работу. Обычно логика такова: чем же ее занять? Для работы на должности инженера, бухгалтера, системного администратора или юриста нужны специальные знания, для менеджера по продажам — результаты. Что может быть проще, чем производить записи в трудовой книжке, заполнять табель, следить за тем, кто и на сколько дней брал очередной отпуск, регистрировать больничные листы и отдавать их в бухгалтерию?
Такое пренебрежительное отношение к работе с персоналом можно оправдать лишь тем, что высококлассного специалиста в данной области найти очень трудно. Хороший кадровик — это истинный ангел-хранитель руководителя и всего коллектива. Если рассуждать метафизически, то ангел-хранитель может сам найти своего подопечного. Нужно верить, надеяться, ждать и внимательно отсматривать кандидатов на должность менеджера по персоналу, которые сами предлагают свои услуги.
А если рассуждать в соответствии с логикой бизнеса, то станет ясно, что менеджер по персоналу может стать лучшим продавцом в компании. Искусный кадровик найдет специалиста, услуги которого стоят, допустим, 30 тысяч рублей в месяц, купит их за 20 и таким образом заработает для предприятия 10 тысяч рублей ежемесячно. А если таких сотрудников не один десяток?..
Однако мы живем в реальном мире. Даже при самых благоприятных условиях «не напасешься» блестящих исполнителей: преимущественно попадается материал, из которого еще надо вылепить шедевр. Ваяние начинается с разработки системы мотивации, а та, в свою очередь, — с определения оптимальной заработной платы.
Заблаговременная мотивация
В бизнесе многое диктуется рынком, в том числе первоначальная зарплата вновь нанятого персонала. Отправной точкой служат среднерыночные цифры. Я придерживаюсь следующих правил. Рабочим — наиболее рискованной категории персонала (не самая высокая деловая культура, низкая дисциплина, высокая текучесть) — следует изначально платить чуть ниже среднего уровня. Затем, если люди проявляют себя с лучшей стороны, довести зарплату до среднерыночной. Инженерам, которые ценятся на вес золота, нужно сразу предлагать зарплату выше среднего уровня. Топ-менеджерам достаточно платить по среднерыночным ставкам. Сейчас наблюдаю очень интересную ситуацию: почему-то значительно выросла самооценка потенциальных сотрудников. Причем, далеко не всегда она подтверждена опытом. Люди стали требовать очень многого. В результате самые распространенные варианты: либо ты берешь человека со знаниями на тройку и с завышенной заработной платой, либо со знаниями на двойку и зарплатой, которая устраивает тебя, как работодателя. В обоих случаях приходится уже в процессе работы «дотягивать» специалиста до нужного уровня. Еще одна тенденция: все больше приезжих из самых разных городов и весей нашей необъятной Родины. За три года количество резюме от таких людей увеличилось в пять раз и теперь составляет примерно половину кадровой базы. Среди этих людей можно искать тех, кто работает действительно хорошо. Но не стоит забывать, что через полгода-год, освоившись в местных возможностях и расценках, такой сотрудник неминуемо придет или за повышением, или с заявлением об уходе.
Во взаимоотношениях с персоналом руководителю нужна свобода маневра. Наиболее эффективный метод воздействия на человека, плохо выполняющего работу, — это наказание рублем. Поэтому самая справедливая система оплаты труда — сдельная. Однако в сфере эксплуатации недвижимости нам никуда не уйти от повременной системы. В этом случае зарплата работника должна состоять из двух частей: на 60—70% из гарантированного оклада (тарифной ставки) и на 30—40% из премии, которая может быть увеличена при выполнении им дополнительной работы и обоснованно снижена при недовыполнении своих договорных обязательств.
При собеседовании человеку нужно дать понять, что в случае его трудоустройства и он, и работодатель берут на себя взаимные обязательства, и четко обрисовать их. Я рекомендую разработать приложение к стандартному трудовому договору для каждой вакантной должности, которое будет иметь законную силу, где в понятной и доступной форме скрупулезно изложены обязанности работника. Это может быть некая выжимка из должностной инструкции. Я практикую так называемый «метод трех листов». На одном листе написано, за что человеку будут платить деньги, на втором — за что могут снизить премию, точнее, «выплатить не в полном объеме», и на третьем — особые условия. Можете выдавать такие листы прямо на собеседовании с кандидатами, которые вас заинтересовали.
Данное приложение должно отражать модель взаимодействия с идеальным работником. В рыночном понимании это такой человек, который дорожит своим рабочим местом и стремится как можно добросовестнее отработать свои деньги. Поэтому не забудьте внести в этот документ, например, такое условие: «Если в течение рабочего дня у работника появляется свободное время (допустим, закончил все плановые мероприятия, предусмотренные графиком, а до конца рабочего дня осталось целых два часа), то он в течение 10 минут обязан сообщить об этом своему непосредственному руководителю и быть готовым к получению нового задания». Разумеется, в реальной жизни редкий исполнитель не захочет пофилонить. Поэтому нужно вписать в приложение также условие о том, что руководство компании имеет право явно и тайно контролировать сотрудников с привлечением третьих лиц (как правило, специалистов отдела кадров). Платят за работу, а не за «бесцельно прожитые» рабочие часы. Если на одном объекте компании делать нечего, то сотрудник может быть переведен на другой. Нужно уведомлять людей в том, что они не привязаны к определенному месту и будут трудиться там, где требует производственная необходимость.
Еще до поступления на работу человек должен проникнуться старой доброй мудростью: «В ответ на всякое безобразие всегда найдется достойное приличие». Если он приходит со старорежимными антирыночными установками двадцатилетней давности типа «Солдат спит — служба идет», «Работа не волк, в лес не убежит», то в ответ может услышать неустаревающие истины родом из тех же времен: «Кто не работает, тот не ест», «От каждого — по способностям, каждому — по труду».
Важно обсудить с человеком все нюансы его трудоустройства до момента поступления на работу — соблюсти так называемое правило берега, чтобы избежать потом лишних недоразумений, которые могут перерасти в конфликты.
Ускоренная адаптация
В интересах работодателя быстрее адаптировать нового человека к условиям его труда в коллективе. Рекомендую руководствоваться принципом «меньше разговоров — больше работы». В первые два-три дня новичок должен находиться под опекой своего непосредственного руководителя или специалиста по кадрам. Он оформляет документы, проходит необходимый инструктаж, осматривает объекты, на которых ему предстоит трудиться. Сразу после этого, не дав ему поговорить со своими новыми сотрудниками «за жизнь», вы даете конкретное и обязательно срочное производственное задание, чтобы проверить работоспособность сотрудника. Оно должно быть заблаговременно подготовлено. К тому же не забывайте: с поступлением на новое место работы человек испытывает стресс. Это неизбежная часть адаптации. Руководству важно держать под контролем этот процесс.
Подводя итог сказанному, отмечу, что главный секрет успешного подбора персонала кроется в идентификации людей, наделенных даром работать. Большой удачей будет приобретение высокопрофессионального менеджера по персоналу, который стоит нескольких менеджеров по продажам. Чаще всего таких людей приходится выращивать из обычных специалистов. Это делается с помощью системы мотивации персонала, во главе которой стоит материальное стимулирование.
Опубликовано на Restate.ru
