В жизни успешной УК рано или поздно наступает момент, когда родной город, каким бы большим он ни был, становится тесен. Вопрос выхода в регионы возникает сам собой. Если на новом месте у вас один клиент, можно попытаться успешно взаимодействовать с ним из головного офиса. Но если их несколько, вполне логичным представляется создание в регионе полноценного представительства компании.
Эксперт: генеральный директор «УК СИСТЕМА» Евгений Якушин.
Когда имеет смысл открывать филиал? Очевидно — когда это целесообразно. Причем целесообразность может быть как экономическая, так и политическая. С первой все ясно, вторая связана с регионом, где появился заказ. Проще говоря, едва ли стоит тратить время, силы и ресурсы на создание филиала в Старых Васюках.
Какие проблемы и трудности связаны с открытием представительства? Трудностей не больше, чем при открытии любой другой фирмы, не только УК: проблемы старт-апа, первоначальной организации, управления текущей деятельностью, изучения местной специфики бизнеса и освоения местной нормативной базы, проблемы подбора персонала… Все они прекрасно известны, равно как и методы их решения. С филиалами даже проще: основную лямку все равно тянет головной офис. Если же говорить о филиалах именно управляющих компаний, то стоит помнить, что они всегда и исключительно — исполнители, отдел продаж расположен головном офисе.
Как разделить полномочия между головным офисом и подразделением? Вопрос этот очень тонкий и во многом индивидуальный. Роль головного офиса в принятии решений на местах огромна. Однако компетенцию разделяют не по формальным признакам, а по профессионализму: важно не кому поручено, важно, кто умеет. Если подразделение в состоянии самостоятельно полноценно вести основные вопросы деятельности (за исключением вопросов стратегического развития) — прекрасно. Центральный офис будет рад ограничиться проверкой отчетности. Но так бывает редко. Обычно приходится возлагать решение части локальных вопросов на куратора подразделения.Неопределенность полномочий филиалов и центра вредит работе. От переизбытка контроля у сотрудников местных представительств часто пропадает воля и инициативность, многие задачи не решаются вовремя — руководители филиалов ждут отмашки из центра. Бывает и наоборот (правда, реже), когда местные сотрудники творят что-то противоречащее целям и задачам компании или принимают поспешные решения по наиболее существенным вопросам. Нащупать баланс между тем и этим — очень непросто, помогает составление документа, в котором четко прописано, какие вопросы филиал должен решать самостоятельно, а по каким обращаться в главный офис. Чтобы документ жил, его стоит преиодически пересматривать по мере развития филиала.
Какие существуют оптимальные способы стандартизации качества услуг УК во всех филиалах и подразделениях? Стандартизируются всегда бизнес-критичные показатели. А уже их характер и количество варьируются в зависимости от конкретного объекта и частоты предоставления отчетности. Если отчетность ежедневная, то в электронный отчет может войти даже фото сотрудника, подтверждающее, что в этот рабочий день он присутствовал на рабочем месте. Обязательно стандартизируются основные инструкции для сотрудников.
На основе каких показателей оценивается качество работы филиалов? Важны финансовые показатели и feedback от заказчика. Все остальное уже «от лукавого». Регулярный анализ цифр и отслеживание их динамики дает наиболее наглядную картину. Занимается этим обычно куратор подразделения в головном офисе. Если финансовые показатели нестабильны, нужен более глубокий анализ ситуации. Первое, что стоит сделать, — понять степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания. Для этого полезно держать связь из главного офиса напрямую с заказчиком. Система чек-листов разной степени детализации в значительной мере помогает следить за ситуацией на конкретном объекте, а заодно оценить ее как с точки зрения заказчика, так и сотрудников филиала. Часто этих мер достаточно для выполнения заявленных планов.
Как и с какой периодичностью осуществляется контроль за деятельностью филиалов? Это зависит, прежде всего, от ресурсов компании и инструментов контроля. Так же важны задачи, стоящие перед подразделением в определенный период времени. Если проект только запускается, нужно постоянное присутствие менеджера по развитию или контролирующего. Если процессы уже налажены, достаточно стандартной отчетности. Минимум — раз в месяц. Как правило, ее анализ дает исчерпывающую информацию об успешности работы подразделения и степени удовлетворенности заказчика. Показатели, которые обычно включаются в отчеты: прибыль, рентабельность, процент заполняемости, ставки аренды, количество соглашений, связанных с изменением срока оплаты, количество заключенных и перезаключенных договоров за истекший период, а также дебиторская задолженность. Кроме того в нем отражаются все мероприятия, проведенные на объекте, включается часть, касающаяся технической эксплуатации. С методами контроля лучше не мудрить: фото- и видеофиксация рабочих процессов, записи телефонных разговоров офиса с клиентом, отчеты ревизоров — ничего надежнее и нагляднее еще не придумали. Куратор должен приезжать без предупреждения. Это стимулирует к качественной работе. Наблюдение за общением управляющего с сотрудниками и представителями заказчика или повседневной работой технических специалистов дает больше информации о бизнесе, нежели сводки статистики за несколько месяцев. На объектах куратор может оценивать работу технических служб, охраны, службы ресепшн, административно-управленческой службы, состояние инженерных систем, мест общего пользования, прилегающей территории… Обращать внимание нужно буквально на все. Для более глубоких проверок составляется специальная программа контроля, в зависимости от сферы деятельности филиала, которую куратор намерен оценить.Что же до нестандартных методов контроля, таких как моделирование ситуации-провокации (отправить в филиал «засланного казачка», он же придирчивый клиент), то применять их стоит редко и очень аккуратно. Управление филиалами — процесс тонкий, требующий индивидуального подхода. При правильной организации и «настройке», затраты на него можно свести к минимуму, а эффективность поднять до максимума.
Общий совет: действуйте логично. Не переконтролируйте, но перепроверить никогда не помешает.
